Synergy is the highest activity of life; it creates new untapped alternatives; it values and exploits the mental, emotional, and psychological differences between people!

Stephen Covey

Vsak dan, na vseh nivojih, vse bolj ugotavljamo, da ne znamo sodelovati. V sodobni kadrovski govorici bi torej lahko rekli, da nimamo kompetenc, ki so potrebne za uspešno sodelovanje oziroma učinkovito ekipno delo. Kakšne so torej te kompetence sodelovanja? Toda, najprej, kaj za vraga, sploh so kompetence?

TEŽAVE S KOMPETENCAMI

(če vas ne zanima ozadje kompetenčnega modela preskočite to poglavje)

Kompetence so v dandanes v modi in tudi v Sloveniji imamo že precej podjetij, ki so razdelale kompetenčne modele za svoja delovna mesta. Toda, prav presenetljivo, v strokovni javnosti za razvoj kadrov pravzaprav ne obstaja jasen konsenz o tem, kaj kompetenca sploh je! Tudi SSKJ pozna samo en (neustrezen) pomen kompetenc – pristojnost. Nekateri strokovnaki celo trdijo, da kompetence s strokovnega vidika pravzaprav ne prinašajo nič novega. Vsi pa se strinjajo, da ob vseh teorijah, modelih in definicijah v razpravah pogosto prihaja do nesporazumov.

Toda kompetence so nedvomno med nami in dobro je, da vemo, za kakšna bitja gre…..Je kompetenca sposobnost, znanje, veščina, spretnost, zmožnost, osebnostna lastnost ali morda celo vse to skupaj? Pravzaprav najbrž še najbolj drži slednje, zato je kompetenco še najbolje definirati kar najbolj vključujoče – kot vsakršno sposobnost, da ljudje (dobro) opravijo neko opravilo. V kontekstu delovnega okolja gre torej za skupek jasno definiranih vedenj, ki jih delodajalci želijo videti pri svojih zaposlenih.

Ker je takih kompetenc seveda izjemno veliko, se jih v strateških dokumentih pogosto skuša združevati v smiselne skupine (glej npr 8 kompetenc vseživljenskega učenja, spodaj). Toda, če ekipno delo razumemo torej kot eno kompetenco –  in tako se pogosto pojavlja v literaturi – pravzprav nismo prišli nikamor. Ekipno delo bom torej skušal razčleniti na skupek različnih, čimbolj specifičnih kompetenc, ki nam bodo omogočile identifikacijo stanja in načrtovanja razvoja kompetenc v naših ekipah.

V literaturi se kompetence pogosto poskuša umestiti v skupine tudi na druge načine. Tako poznamo organizacijske (vizija, cilji), osrednje (t.i. core competences, ki predstavljajo ključno konkurenčno prednost organizacije), vedenjske (specifična vedenja) in voditeljske kompetence, ki naj bi jih izkazovali posamezniki z voditeljskim potencialom. Take delitve so bolj teoretske narave, saj med kompetencami, ki so potrebno za sodelovanje, potrebujemo vse vse izmed zgoraj naštetega.

Ali veste kaj je “core” kompetenca vaše ekipe?

——-

Zanimivosti

Evropska unija je, kaj pa drugega, vse kompetence in sorodna bitja skušala zapisati in nastala je Evropska klasifikacija spretnosti/kompetenc, kvalifikacij in poklicev (ESCO), v kateri je več kot 5000 vnosov. V njem ne boste našli ekipnega dela, bomo pa na primer našli sodelovanje, jezik in komunikacijo in vodenje poslov. Žal bomo tam zaman iskali bolj specifične kompetence kot je recimo zaupanje, fleksibilnost in vse drugih drugih “mehkih” kompetenc, o katerih govorimo spodaj.

Po drugi strani EU v kontekstu vseživljenskega učenja govori o 8 ključnih kompetencah, med katere spadajo 1) Sporazumevanje) v maternem jeziku; 2) Sporazumevanje v tujih jezikih; 3) Številska predstavljivost in kompetence v matematiki, naravoslovju in tehnologiji; 4)Informacijska in komunikacijska tehnologija – digitalna pismenost; 5) Učenje učenja; 6) Medosebne in družbene kompetence; 7) Inovativnost in podjetnost (samoiniciativnost in podjetnost) in 8) Kulturna zavest in izražanje (splošna kultura).

—–

Zadnje čase je veliko govora o kompetencah, ki jih potrebujemo vsi in so prenosljive med delovnimi mesti, in tistih, ki so potrebne za specifične naloge. Pri tem razmišljanju nam lahko pomaga tudi tako imenovani T kompetenčni model, ki kompetence deli na t.i. horizontalne  kompetence (v ang. se uporablja tudi izraz transversal) , ki jih potrebujemo na vseh področjih našega življenja (npr. ekipno delo) in vertikalne, specifične kompetence za posamezna opravila (recimo videoprodukcija).  Horizontalne kompetence so konceptualno zelo blizu ključnim kompetencam vseživljenskega učenja.

Pri vseh teh modelih pa je za potrebe analize ekipnega dela še najbolj uporaben t.i. KSA model, ki kompetence deli na 3 skupine – na kompetence, ki temeljijo na 1) vedenju oz. znanju, 2) veščinah in spretnostih in 3) odnosu oz. drži  (Knowledge /skill / attitude – KSA).

Pustimo torej teoretične razprave o kompetencah ob strani in poglejmo, kako nam lahko KSA model pomaga pri identificiranju specifičnih kompetenc, ki so ključnega pomena za učinkovito delovanje ekip. Glede na zahteve sodobnega življenja gre vsekakor za horizontalne oziroma ključne kompetence (del skupine medosebnih in družbenih kompetenc), ki so v besednjaku EU »prenosljive in zato uporabne v mnogih situacijah; so več funkcionalne, ker jih mogoče uporabiti za dosego različnih ciljev, za rešitev različnih vrst problemov in izvršitev različnih vrst nalog”.

KOMPETENCE EKIPNEGA DELA (prilagojeno po modelu KSA)

 I. ZNANJE/VEDENJE/POZNAVANJE (Knowledge)

Kompetence, ki imajo opraviti s poznavanjem organizacije (vizije, smeri razvoja) ter prednosti in slabosti drugih in sebe. V kontekstu prenosljivosti lahko govorimo tudi o pripravljenosti na pridobivanje tega znanja. Specifične kompetence iz te skupine, ki so pomembne za ekipno delo so:

-          Strinjanje o skupnih nalogah in načinu dela – Skupno razumevanje trenutne situacije in strinjanje o ustreznih strategijah za uspešno opravljanje nalog.

-          Poznavanje sebe in članov ekipe – Zavedanje o zmožnostih sebe in drugih članov ekipe – kompetence, težnje, preference, moči in slabosti posameznikov.

-          Znanje o viziji, ciljih, vrednotah in virih – Skupno razumevanje specifičnih ciljev ekipe ter človeških in materialnih virov, ki so na voljo za doseganje ciljev. Ko se zgodijo spremembe, se mora spremeniti tudi znanje članov ekipe.

-          Asociiranje med indici iz okolja in ekipnimi strategijami in procedurami-  povezavanje indicevi z okolja in njihovo umeščanje v strategijo organizacije in procedure za sprejemanje odločitev.

-          Znanje o učenju in osebnem razvoju – tehnike in metode za hitro absorbiranje informacij in vključevanje teh informacijh v nova dejanja in vedenja.

-          Specifične kompetence – kompetence za opravljanje točno določenih nalog, ki jih člani ekipe opravljajo glede na močne strani posameznikov in zahtevnosti posameznih projektov.

 II.            VEŠČINE/SPRETNOSTI (Skills)

Kompetence, imajo opraviti s konkretnimi veščinami sodelovanja, komunikacije, vzdrževanja in upravljanja z medosebnimi odnosi. Specifične kompetence iz te skupine, ki so pomembne za ekipno delo so:

-          Vzpostavljanje in vdrževanje medosebnih odnosov-  sposobnost vzpostavljanje stika s soljudmi, vstopanje v začasne ali trajnejše medosebne odnose. Emocionalna inteligenca.

-          Medsebojni monitoring - Spremljanje drugih članov ekipe, da je delo opravljeno po pričakovanjih in so spoštovane dogovorjene precedure.

-          Fleksibilnost/prilagodljivost – Zmožnost prepoznavanja in odzivanja na odklone v pričakovanjem sosledju dogodkov in potrebah drugih članov ekipe. Pripravljenost na izstop iz cone ugodja.

-          Podpora drugim članov ekipe – coaching in konstruktivna kritika drugih članov ekipe kot sredstvo za izboljšanje uspešnosti, kadar pride do spodrsljaja ali je član ekipe preobremenjen.

-          Vodenje ekipe – zmožnost (izmeničnega, deljenega) vodenja in koordiniranja ekipe, vrednotenja uspešnosti, delegiranja nalog, motivacije podrejenih, načrtovanja in vzdrževanje pozitivnega ekipne klime.

-          Reševanje konfliktov – zmožnost razreševanja razlik in sporov med člani ekipe, brez vzpostavljanja sovražnega odnosa ali obrambne drže posameznikov.

-          Podajanje (in sprejemanje) povratne informacije – opazke, pomisleki, predlogi, zahteve,  ki jih člani ekipe komunicirajo na jasen in direkten način, brez vzpostavljanja sovražnega odnosa ali obrambne drže posameznikov.

-          Zaprti krog izmenjave informacij - pošiljatelj pošlje informacije, sprejemnik jo prejme in sprejme, pošiljatelj pa preveri, če je informacija pravilno razumljena.

III. ODNOS/DRŽA (Attitude)

Kompetence, ki imajo opraviti z držo oziroma odnosom posameznika do kolektiva. Specifične kompetence iz te skupine, ki so pomembne za ekipno delo so:

-          Ekipna orientacija – Člani ekipe si pomagajo z informacijami, koordinacijo, vrednotenjem, podporo in konkretnimi opravili za izboljšanje individualne uspešnosti in vzdrževanjem enotnosti ekipe.

• Sem bi lahko umestili tudi pogosto problematični prenos znanja na druge člane ekipe kotvsredstvo za izboljšanje uspešnosti organizacije.

-          Zanesljivost/odgovornost - do drugih članov ekipe pri opravljanju dogovorjenih nalog v roku in v dogovorjenih standardih.

-          Kolektivna učinkovitost - Prepričanje, da lahko ekipa učinkovito deluje kot celota, kadar ima vsak član ekipe natančno določene zadolžitve.

-          Skupna, deljena vizija – Skupinsko sprejet pozitiven odnos do ciljev, vizije in smeri razvoja organizacije oziroma ekipe.

-          Skupinska kohezija – Privlačnost ekipnega koncepta kot strategije za večjo uspešnost. Kolektivna sila, ki vpliva na člane, da ostanejo v skupini.

-          Vzajemno zaupanje – Pozitiven odnos in spoštovanje med člani ekipe. Pozitiven občutek, vzdušje, klima internega okolja ekipe.

-          Kolektivna orientacija – Delitev prepričanja, da je ekipni pristop boljši za reševanje problemov kot individualni.

-          Pomen ekipnega dela – Pozitiven odnos do dela, ki ga člani ekipe opravijo za skupino.

Seznam seveda ni dokončnen, posamezne kompetence pa ne stojijo same za sebe, temveč se povezujejo z drugimi. Nekatere kompetence vsebujejo elemente znanja, veščin in drže. V specifičnih situacijah so za zadovoljivo reševanje izzivov skoraj brez izjeme potrebne kompetence iz vseh treh skupin.

VPRAŠANJA ZA RAZMISLEK IN RAZPRAVO

1)    Kaj manjka? Smo pri kompetencah ekipnega dela na kaj pozabili?

2)     Če bi se morali odločiti med ekipnimi kompetencami, od katerih je najbolj odvisna lepša podoba jutrišnjega sveta, katere 3 kompetence bi izbrali?

Razprava poteka v LinkedIn skupini: Team building šola.

*Team building šola je projekt, s katerim kratko in jedrnato odpiram ključna vprašanja organizacijskega življenja in osebnega razvoja. V vsakem zapisu boste našli nekaj  misli in citatov na temo ter predvsem, vprašanje za razmislek in razpravo. 

Akademija Orehov gaj

vabi na kratko delavnico

Plemensko vodenje – primer Nelsona Mandele

Predstavitev modela plemenskega vodenja (Tribal Leadership: Logan, King Fischer-Wright, 2008)

s praktičnimi primeri in nauki iz življenja Nelsona Mandele

Delavnico vodi mag. Žiga Novak (London School of Economics, 2004).

Žiga je voditelj strokovnih delavnic na področju razvoja ekip in posameznikov, trener kreativnega razmišljanja, podjetnik, moderator in osebni svetovalec. Na področju vsestranskega razvoja ljudi se strokovno izobražuje od leta 1999, ko se je kot Sorosev štipendist udeležil enoletnega programa fundacije Open Society Institute za razvoj bodočih voditeljev Centralne in Vzhodne Evrope (Boston, ZDA). Z usposabljanjem posameznikov in ekip se profesionalno ukvarja zadnjih 6 let. V tem času je vodil več kot 100 team building projektov v agencijah MICE in TIMEOUT. V letih 2011-2012 je sodeloval v projektu Metoda ugotavljanja vodstvenega potenciala v Slovenski vojski. Od začetka leta 2013 piše, raziskuje, predava in vodi delavnice in projekte na ziganovak.com ter vzpostavlja izobraževalno in prireditveno središče Orehov gaj (www.orehovgaj.si). Več o njem na LinkedIn profilu.

Kje?

Ambientalni prireditveni prostor Kozolec, Orehov gaj, Ljubljana

Kdaj?

Sreda, 15.1.2014 od 18h do 20h

 Vstopnina

15€ za enkratni dogodek

ali 120€ za 10 srečanj knjižnega kluba v letu 2014 (vključuje ddv)

Več o knjižnem klubu in Akademiji Orehov gaj.

Prosimo za prijavo. Število udeležencev je omejeno.

“Love all, trust a few, do wrong to none.”

William Shakespeare

 Zaupanje je zanašanje na karakter, sposobnost, moč in resnico nekoga ali nečesa. Ko zaupamo, računamo na nekoga drugega, da bo naredil pravo stvar. Zaupamo v njegovo integriteto in notranjo moč, pri tem pa prevzemamo nekaj tveganja tudi zase. 

Nekaj dejstev o zaupanju:

-         Slovenci smo eden najmanj zaupljivih narodov v Europi. Samo vsak peti Slovenec meni, da je ljudem na splošno mogoče zaupati (vir). In to se gotovo kaže tudi v našem organizacijskem okolju.

-         Skandinavci najbolj zaupajo drug drugemu, zato številni raziskovalci menijo, da lahko z zaupanjem med ljudmi pojasnimo velik del gospodarske in družbene razvitosti posameznih držav.

-         Zaupanje je ključni faktor učinkovitosti ekip, saj članom daje občutek varnosti. Brez zaupanja v ekipi ni kreativnega razmišljanja in inovacij, ni pravega sodelovanja.

-         Voditelji nosijo največ odgovornosti za grajenje zaupanja, toda graditi ga lahko začnemo tudi od spodaj-navzgor.

-         Zaupanje je posebej pomembno pri prenosu znanja. Nedavna raziskava “Journal of Knowledge Management” je ugotovila, da posamezniki, ki si med seboj zaupajo, komunicirajo bistveno bolj iskreno in delijo več informacij.

Zadrževanje informacij za sebe je morda eden najbolj pogostih in najbolj škodljivih konkretnih obrazov nezaupanja v organizacijah.

KAKO DO VEČ ZAUPANJA V ORGANIZACIJAH?

I.            360-STOPINJSKO VODENJE Z ZGLEDOM

 “Because you believed I was capable of behaving decently, I did.”

Paulo Coelho

Si želite več zaupanja v svoji ekipi? Bodite zgled za druge. Zaupajte svojim sodelavcem, ekipi, svojemu šefu. V organizacijskem okolju šteje vsako dejanje in beseda.To je posebej pomembno, če ste vodja ekipe. In najbolj takrat, ko sodelavec stori kakšno napako. Takrat se spomnite, da ljudje samega sebe vidimo v boljši luči kot resnično smo. Bodite prizanesljivi do napak drugih. Skušajte se postaviti v njihovo kožo in ne kažite s prstom. To ustvarja neprijetno vzdušje v ekipi, posledice pa so samo negativne – nižja motivacija, manjše zaupanje in manj učinkovitosti. Raje izkoristite napako za pogovor o tem, kaj ste se od nje naučili in kaj boste storili, da je ne ponovite.

II.           ISKRENA KOMUNIKACIJA

“Truth never damages a cause that is just.” 

Mahatma Gandhi

Povsem odprti komunikacijski kanali so ključni za vsako resnično učinkovito ekipo. V nasprotju s splošnim prepričanjem pa recept za to jed ni tako zelo kompliciran kot se zdi na prvi pogled. Za začetek mora ekipa vedeti, kaj je njen cilj, posamezniki pa kaj je njihova vloga. O komunikaciji, zaupanju in sorodnih temah se je treba čimvečkrat pogovarjati. Na odnosih je treba delati. Organizirajte delavnice in team buildinge. Postavite si pravila za to, kdaj in na kakšen način boste sporočali “neprijetne” povratne informacije. Na vseh nivojih. Izjemnega pomena pa je tudi učinkovito upravljanje s sestanki – vsi člani ekipe morajo poznati in spoštovati pravila komuniciranja in obnašanja na vseh formalnih in neformalnih srečanjih.

III.          PRILOŽNOSTI ZA IZMENJAVO OSEBNIH ZGOD

“Few delights can equal the mere presence of one whom we trust utterly.” 

George MacDonald

Pogosto praznovanje uspehov, tudi manjših in nepričakovanih, je ena najbolj učinkovitih voditeljskih praks. Ljudje preprosto »padamo« na vse oblike pohval, zahval in daril – in praznovanje uspehov gotovo lahko uvrstimo v to skupino. Praznovanja pa so izrednega pomena tudi za ustvarjanje zaupanja med člani ekipe. Med drugim zato, ker potekajo v sproščenem, pogosto humornem vzdušju ter ustvarjajo priložnosti za izmenjavo osebnih zgodb o družini, hobijih. Na tak način ekipe/skupine že od pradavnine utrjujejo svoje socialne vezi. Dokazi za učinkovitost praznovanj pa prihahajo celo iz kemije. Znanstveniki so namreč dokazali, da družabni dogodki v ljudeh sproščajo več hormona oksitocina, ki je neposredno povezan z zaupanjem drugim (vir).

KDO JE ZAUPANJA VREDEN?

“Love one another, but make not a bond of love: Let it rather be a moving sea between the shores of your souls.”  Kahlin Gibran

Ali je nekdo vreden našega zaupanja ali ne, je eno najtežjih vprašanj, s katerimi se srečujemo v našem osebnem in organizacijskem življenju. Zdi se, da smo Slovenci glede tega vprašanja pogosto (pre)strogi do drugih in premalo strogi do samega sebe. Vsekakor odgovornost, da smo zaupanja vredni najprej leži v vsakemu izmed. Odgovornost, da (s)poznamo sami sebe v celoti, z vsemi svojimi slabosti in prednosti, pa tudi odgovornost, da smo avtentični, zaupamo samemu sebi in izpolnjujemo obljube. Šele nato bomo lahko večkrat zaupali tudi drugim. Ampak ne slepo,  temveč pogojno, aventično, pogumno, pokončno.  Z jasnim sporočilom, da bomo v primeru, če se naše zaupanje zlorabi s slabimi nameni, s polnimi pljuči zapiskali na piščalko.

VPRAŠANJE ZA RAZMISLEK

Kaj je največja ovira za ustvarjanje zaupanja v slovenskih organizacijah? Na katerega izmed naslednjih elementov zaupanja, bi se morali fokusirati programi za razvoj kadrov?

-         Kompetence (znanje, rezultati, vodenje)

-         Integriteta (iskrenost, vrednote, poštenost)

-         Komunikacija (zanimanje za ljudi, pohvale, spoštovanje)

-         Zanesljivost (odzivnost, odgovornost, spoštovanje obljub)

*Team building šola je projekt, s katerim kratko in jedrnato odpiram ključna vprašanja organizacijskega življenja in osebnega razvoja. V vsakem zapisu boste našli nekaj izbranih misli in citatov na temo ter nekaj idej za praktično delovanje. In tudi, ali predvsem, vprašanje za razmislek in razpravo. 

Odmevna kolumna Mihe Mazzinija o tem, da lahko Slovenijo reši le smeh, me je brcnila v rit, da se po nekaj mesecih razmišljanja o šraufih in OSB ploščah znova vrnem k svojemu nenavadnemu poslanstvu – Slovenca, in s tem tudi sebe, bi rad navdušil za nekaj, kar gre povsem navzkriž z našimi osnovnimi impulzi – do malo več samo-refleksije. Morda celo do več smejanja samemu sebi.

Kot izvrstno ugotavlja Mazzini se Slovenci ne znamo smejati voditeljem, ki nam prodajajo buče. Morda  je še večji problem, da se ne znamo smejati lastnim pomakljivostim, napakam in neumnostim. Da te “mišice” sodobni Slovenci nimamo, se boste najbrž strinjali. Da gre za enega temeljnih problemov Slovenstva, pa je že precej drznejša trditev, ki zahteva nekaj dodatnih pojasnil.

Prvič, brez samo-ironije imamo velike težave z brzdanjem našega vsemogočnega pod-alpskega ega. Zakaj vsi in vsak posebej od nas misli, da smo kot posamezniki najlepši in najbolj sposobni pod soncem, je preveč za to razpravo. Dejstvo je le, da svojih omejitev ne priznavamo niti sebi, kaj šele drugim. O napakah, ki jih zagrešimo, seveda ne govorimo. Pravzaprav jih zanikamo tudi, če nas dajo na natezalnico.

Drugič. Ker se nikoli ne motimo, se seveda ne moremo učiti na napačnih odločitvah v preteklosti. Ker se ne učimo na napakah, jih vedno znova ponavljamo. In ko jih še enkrat več ponovimo, vnovič hitro poiščemo krivce nekje zunaj sebe. Povprečen Slovenec lahko napiše doktorat o pomankljivostih svojih partnerjev, sodelavcev, šefov, politikov in Hrvatov, o lastnih napakah pa ne spravi skupaj niti enega vica.

Tretjič, na nekoliko bolj makro ravni se te naše čudovite osebnostne lastnosti v najboljšem primeru sestavijo v vrtičkarsko-plemensko-šentflorjansko kulturo, kjer nisem najlepši in najbolj pameten samo jaz in morda moja družina, ampak tudi moj fuzbal klub, moj oddelek v podjetju, moja politična stranka itd. Sosed, sodelavec v drugi pisarni, neznani so-državljan so preprosto izven mojega kroga zaupanja. Sovražniki takorekoč.

Lahko bi nadaljeval tudi s četrtič, petič in trinajstič, pa nas to ne bi pripeljalo nič bližje k odgovoru na naslovno vprašanje. To enostavnega odgovora žal nima. Samo-ironije se najbrž res lahko nauči samo vsak pri sebi. Če v vse večjem neskladju med pričakovanji in realnostjo, med drugo Švico in drugo Grčijo, med “I feel Slovenia” in “I hate my neigbour” ne najdemo humorja, pa nam morda več ne pomaga niti smeh.

Morda bi bilo kljub vsemu dobro, da bi bi nas kdo večkrat s humorjem spomnil na naše pomankljivosti, pa tudi na to, da smo vsi skupaj ena velika kozmična šala. Posadka na vesoljski ladji, ki drvi skozi vesolje s hitrostjo 390km na sekundo, namesto da bi se začela pogovarjati o tem, kako zamašiti luknje in razpoke na našem plovilu, pa raje gledamo lepotna tekmovanja za predšolske otroke. Sliši se kot osnova za dobro komedijo, kajne?

Ljudje smo po naravi družabna in nekoliko eksibicionistična bitja, zato ni čudno, da imamo med sabo tudi sodelavce, ki se na vse pretege trudijo, da bi poslovni sestanki trajali kar najdlje. Vsi sicer vemo, da se na sestankih izgublja veliko časa, toda številke so dejansko šokantne. Britanski spletni portal Officebroker.com je na podlagi raziskave namreč ugotovil, da povprečni pisarniški uslužbenci v Veliki Britaniji na brezplodnih sestankih izgubijo eno leto svojega življenja, javni uslužbenci pa skoraj dve leti! In gotovo pri nas stvari niso bistveno drugačne. Skrajni čas torej, da se zamislimo nad našo organizacijsko kulturo sestankovanja in morda celo naredimo nekaj korakov v smeri večje učinkovitosti.

Osnovni pogoji boljšega sestankovanja

V organizacijah za začetek potrebujemo predvsem vzpostavitev jasnih pravil obnašanja pri sklicevanju, vodenju in follow-upu sestankov. V ta koš med drugim spadajo tako klišejske zadeve kot so pravočasno vabilo, minimalna vsebina vabila (npr. dnevni red, materiali za pripravo itd), pa tudi zahteva po pisanju in posredovanju zapisnikov. V idealnem primeru bodo pravila vključevala tudi opomnik z vprašanji (»checklista«), s pomočjo katerega najprej ugotovimo, če je sestanek sploh potreben, nato pa sproti preverjamo, če smo opravili vse nujne aktivnosti v cikličnem procesu sestankovanja (sklic-priprava-vodenje-follow up–sklic novega sestanka). Ker ne želimo, da pravila postanejo mrtva črtka na papirju, bo treba vsaj enkrat na leto preveriti, če jim spoštujemo in še vedno služijo svojemu namenu.

Medtem ko je nekoliko bolj sistemski pristop do vodenja sestankov dobra osnova, pa samo strateški dokumenti za resnično učinkovito organizacijsko kulturo sestankovanja nikakor ne bodo zadostovali. Če hočemo trajnejše rešitve, si bo treba za pripravo vsakega sestanka preprosto vzeti nekaj več časa. Se vam zdi, da tega časa nimate? Najbž se motite. Vedno ga namreč lahko poiščemo tam, kjer ga največ tudi izgubimo – na brezplodnih sestankih, ki nam lahko odnesejo do 2 leti našega življenja. Na podlagi teh šokantnih številk bi že nekaj osnovne matematike moralo zadostovati, da se bomo v organizacijah v bodoče več posvečali nekaterim ključnim področjem sestankovanja, od katerih lahko pričakujemo tudi največ kratkoročnih koristi. Ta področja so:

-          Postavljanje pravih vprašanj

-          Optimizacija ekipe za sestanek

-          Vodstvene in moderatorske tehnike

-          Sestanki izven cone ugodja

-          Dobra žetev na sestanku

»Morda so sestanki postali živo bitje, ki se lahko skliče samo od sebe in se razmnožuje s pomočjo človeškega gostitelja«. Legendarni komični strip lik Dilbert (www.dilbert.org)

I.                Postavimo si prava izhodiščna vprašanja

»Če bi imel eno uro za rešitev problema in bi bilo od rešitve tega problema odvisno moje življenje, bi 55 minut porabil za postavljanje pravilnega vprašanja«, je nekoč dejal Albert Einstein. V kontekstu sestankov to seveda pomeni, da moramo bistevno več časa posvetiti temu, na kakšna konkretna vprašanja sploh želimo odgovoriti na našem sestanku. To je težje kot se sliši na prvo žogo in seveda terja svoj čas. Za začetek si je vedno treba razjasniti tudi to, kakšen sestanek pravzaprav sklicujemo in kakšen je njegov dejanski namen. Ali gre za kreativni sestanek, na katerem iščemo nove izdelke, procese, rešitve? Je to informativni sestanek? Gre za kolektivno sprejamanje pravih odločitev? Šele ko si odgovorite na to vprašanje, si lahko lotite tudi zastavljanja konkretnih vprašanj, ki jih na sestanku dejansko želite rešiti.

II.                  Prava ekipa ni večja kot je nujno potrebno

Ne pozabimo, ljudje imajo radi sestanke, zato imamo med sodelavci tudi prave pravcate »sestankovne vešče«, kot v znanen komičnem stripu Dilbert imenujejo tiste sodelavce, ki se lepijo na vse sestanke kot vešča na svetlobo. Toda ljubezen do sestankov nikakor ni pravi razlog, da se ta oseba dogodka tudi resnično udeleži. Preden organizator sestanka odpošlje vabilo si mora vedno odgovoriti: Ali je ta oseba resnično potrebna na sestanku? Ali je morda sprejemljivo, če ji naknadno pošljem samo zapisnik ali povzetek? Če je odgovor na prvo vprašanje negativen, vi pa ste sprejeli odločitev, da je te osebe na vašem sestanku ne bo, ste pravkar ubili dve muhe na en mah: izboljšali se učinkovitost svojega sestanka, podjetju pa ste prihranili nekaj ur efektivnega dela. In s tem na letni ravni podjetju prihranili kar zajeten kupček denarja.

Kaj storiti s “sestankovnimi veščami”?

III.             Dober vodja je dober moderator

Sestanek je izvrstno ogledalo vsakega vodje ne glede na nivo vodenja. Vse kar velja za dobro vodenje ljudi velja tudi za dobro vodenje sestankov: vodje morajo dajati zgled z aktivnim poslušanjem, spoštovanjem sogovornika ter ustvarjanjem okolja zaupanja in so-odgovornosti za organizacijo, v kateri delamo. Odgovornost voditelja kot moderatorja sestanka pa je še bistveno širša, saj mora na eni strani usklajevati potrebe udeležencev po socialnih interakcijah, po drugi pa potrebo po učinkovitem sprejemanje odločitev ali doseganju drugih konkretnih rezultatov. In obenem kar najbolj izkoristiti kolektivno inteligenco svoje ekipe – na primer z »zadrževanjem« ljudi, ki radi govorijo, in »odpiranjem« introvertirancev.  Nič čudnega torej, da se voditelji vseh profilov vse bolj izobražujejo tudi v veščinah umetnosti moderiranja, ki daje zelo konkretne tehnike in orodja za bolj učinkovite sestanke.

IV.                Sestanki izven cone ugodja so za 1/3 bolj učinkoviti

Najbolj enostaven način, da udeležence sestanka »zbudite«, usmerite pozornost na razpravo in preprečite igranje s pametnimi telefoni je povsem preprost – sestanek naredite stoje. V zadnjih letih je namreč več raziskovalnih ekip prišlo do prepričljivih zaključkov, da so stoječi sestanki bolj učinkoviti. Ekipa, ki jo vodi professor Bob Sutton  na Stanford Business School je z empirično raziskavo, v kateri so opazovalli 56 stoječih in 55 sedečih sestankov, ugotovila, da so ekipe na stoječih sestankih odločitve sprejele kar za 33% hitreje in to brez razlik v kakovosti odločitev. Kot ugotavljajo raziskovalci so stoječi sestanki morda najbolj primerni za krajše redne dnevne ali tedenske sestanke. Za daljše strateške sestanke ali kreativne delavnice pa obstajajo tudi drugi načini, da izstopite iz cone ugodja in s tem povečate učinkovitost dogodka. Na primer tako, da daljše vsebinske sestanke organizirate na nevadnih lokacijah, kjer udobje udeležencev ni na prvem mestu.

V.                  Dobra žetev se deli med pleme

Žetev (izraz prihaja iz sveta umetnosti moderiranja) je pravzaprav tisti najbolj pomemben razlog, da smo sploh sklicali sestanek. To namreč nikoli ni sama razprava ali zadovoljevanje potrebe po druženju, temveč konkretni rezultat sestanka. To so na primer ideje, ki so bile izrečene in/ali odločitve, ki jih sprejmemo. Vsaka vrsta sestanka ima svojo optimalno obliko žetve. Včasih bo to natančen zapisnik, v katerem piše, kaj smo dogovorili in kdo je odgovoren za izvedbo posameznega dogovora, drugič bo to počičkan in porisan list papirja, na katerem smo zapisovali ideje na kreativni delavnici. Pri vsaki žetvi pa je zelo pomembo, da se »pridelki« delijo naprej – zapisnik se mora čimprej poslati na vse deležnike, ki jih je sestanek zadeval (ne samo udeležence), ideje s kreativne delavnice pa lahko najprej za določen čas obesimo v sejno sobo ali na hodnik, kjer spodbujamo njihovo nadgrajevanje z zapisovanjem idej na lepljive (post-it) listke.  Da bomo ugotovili, katere kreativne ideje so resnično primerne za izvedbo,  pa bo treba sklicali že nov sestanek….

Ali ste oseba, ki pogosto organizira in vodi operativne sestanke? 

Skoraj gotovo imate v vaši ekipi sodelavce, ki na sestankih:

- zelo radi govorijo, vendar ne znajo poslušati….

- vsakih pet sekund preverjajo svoje pametne telefone…

- fantazirajo takrat, ko bi morali biti konkretni…

- kažejo celo vrsto drugih “kooperativnih” lastnosti.

Ni čudno, da večina sestankov in kolegijev traja bistveno dlje kot bi bilo treba.

Se kdaj sprašujete, kaj lahko storite za krajše, bolj konkretne sestanke? 

Kot ugotavljajo uspešna podjetja, to lahko dosežete tudi tako, da dogodek izvedete izven cone udobja.

Sestanek izven cone ugodja lahko pomeni da:

- udeleženci med sestankom stojijo

- udeležencem ni preveč toplo in prijetno

- morajo ekstrovertirani poslušati, introvertirani govoriti (s pomočjo moderatorja)

Več o tem v članku Wall Street Journala. V njem si lahko preberete, kako so uspešna visoko-tehnološka podjetja v ZDA s prakso dokazala, da imajo sestanki izven cone udobja najmanj naslednje prednosti:

- večja pozornost udeležencev

- krajši čas sestankovanja

- boljše odločitve

Posledica takega pristopa pa so lahko tudi krajši, bolj bazični in tudi cenejši dogodki na zunanjih lokacijah.

DOGODKI IZVEN CONE UGODJA V OREHOVEM GAJU

S pomočjo zgornjih nasvetov si lahko dogodek izven cone udobja organizirate sami, za začetek na primer s stoječim sestankom v vaši sejni sobi.

Ali pa pridete k nam v Orehov gaj in vam celovit dogodek izven cone dogodka pripravimo mi, moderiran ali ne. Preverite našo konkretno ponudbo za organizacijo sestankov in dogodkov izven cone udobja.

p.s.

Več o tem, kako zaposlene premakniti izven cone ugodja si lahko preberete tudi v tem zapisu na mojem blogu.

Pogum je, da vstaneš in spregovoriš. Pogum je tudi to, da se vsedeš in poslušaš.

Winston Churchill 

In pogum je nedvomno tudi to, da organiziraš konferenco o razvoju kadrov za 400 oseb, presenetiš goste z žrebom za sedež v dvorani, kasneje pa prekineš osrednjo panelno razpravo in udeležence prosiš, naj v skupinah po 6 oseb (torej v skoraj 70 podskupinah!) razpravljajo na vprašanje, kako bi lahko izgledal optimalni program za spodbujanje so-odgovornosti pri delodajalcih in zaposlenih.  In vse to na dogodku, na katerem so zbrani ljudje različnih profilov, ki se niti ne poznajo med sabo, niti nimajo izkušenj s participativnimi dogodki. Na dogodku, ki ima uradni program predviden skoraj na minuto natančno. Na dogodku, na katerem v prvi vrsti sedijo tvoji ključni deležniki – državni sekretarji z ministrstev, na odru pa še udeleženci panela – visoki uradniki, ugledni gospodarstveniki in svetovalci na področju razvoja kadrov. Javni sklad za razvoj kadrov in štipendije (JSRKŠ), organizator 1. konference o razvoju kadrov je 25. septembra v Laškem veliko tvegal in veliko pridobil.

Pogled na celotno dvorano. Vse fotografije Javni sklad RS za razvoj kadrov in štipendije.

Velika podpora aktivnemu sodelovanju na konferenci

Participativni vložek na konferenci, delček moderatorskega formata svetovna kavarna, se je na dogodku izkazal za popoln uspeh.  V anketi o zadovoljstvu so udeleženci izjemno dobro sprejeli, da smo namesto klasične okrogle mize z gosti (panela) za spremembo naredili nekaj drugačnega. Vodeno razpravo na temo so-odgovornosti za razvoj kadrov smo po uvodnem krogu z gosti (Zoran Kotolenko, dr. Jožica Rejec, Eva Cvelbar Primožič, Andraž Tori, Ksenija Špiler Božič in Radovan Kragelj) namreč prekinili za 20 minutno »kavarniško« razpravo po skupinah, v kateri smo sodelovali prav vsi  – VIP gostje iz prve vrste, predstavniki organizatorja, ki so »merili temperaturo« v skupinah po vsej dvorani, nenazadnje pa tudi gostje (z moderatorjem), ki smo sedeli na odru. In kljub kratkemu času je večina skupin prišla tudi do zaključkov, ki smo jih zapisali na posebej za to pripravljen list papirja, nekatere zaključke pa smo (z žrebom) nato uporabili tudi kot izhodišče za nadaljevanje razprave.

Več kot 85% udeležencev se je strinjalo, da aktivno sodelovanje udeležencev predstavlja učinkovit in zanimiv pristop h kreativnemu oblikovanju vsebin v razpravi.

Zakaj plebiscitarna podpora aktivni udeležbi?

Gotovo zato, ker ljudje želijo biti aktivno vključeni, razpravljati, povedati svoje mnenje in obenem spoznavati nove ljudi. Zelo verjetno pa lahko navdušenje nad participativnim vložkom na konferenci pripišemo tudi temu, da tovrstne metode pri organizaciji posvetov le redko udejanjamo v praksi. In to kljub temu, da jih moderatorji poznamo že precej dolgo, skoraj enako dolgo pa z njimi nagovarjamo tudi potencialne naročnike. Odgovor na vprašanje, zakaj v Sloveniji nimamo več participativnih konferenc, presega domet tega zapisa, toda del odgovora se gotovo skriva tudi v tem, da organizacija participativnih dogodkov praviloma terja precejšnjo mero poguma na strani organizatorja dogodka.

Za organizacijo participativnega dogodka je potreben pogum, s katerim…..

-          …si brez težav priznaš, da sam ne veš vsega, nato pa nagovoriš kolektivno inteligenco ljudi in jih prosiš za aktivno sodelovanje pri snovanju novih konceptov, programov in pristopov

-          ….se brez težav vsedeš za mizo in poslušaš, kaj ti lahko svetujejo tvoji ključni deležniki (npr.interna javnost v podjetju, strokovna javnost pri razvoju kadrov itd).

-          ….si zmoreš vzeti čas, ki ga terja organizacija participativnega dogodka in temeljito posvetovanje z ustrezno javnostjo

-          …iskreno iščeš rešitve za izzive in nikakor ne zanemariš tako imenovane »žetve« – zbiranja in obdelave vseh rezultatov (idej), do katerih pride na takem dogodku

-          …na podlagi novih informacij sprejemaš vedno boljše odločitve.

“Kavarniška razprava” v dvorani in na odru.

Zdi se veliko tveganja, kajne? Toda z njim pridejo tudi velike potencialne koristi, ki jih lahko ovrednotimo tudi z zadovoljstvom udeležencev dogodka. In morda lahko prav z naslednjimi izjavami opogumimo organizatorje bodočih participativnih dogodkov. Udeležencem dogodka v Laškem  je bilo na dogodku posebej všeč:

-          Osebna participacija, interaktivnost, dinamičen dopoldanski del

-          Interaktivno sodelovanje s publiko, vključevanje udeležencev

-          Drugačen, bolj svež pristop k organizaciji dogodka – prava smer!

-          »svetovna« kavarna, sproščenost dogodka, inovativnost, drugačnost

-          sedežni red in možnost spoznavanja novih ljudi, delo po skupinah

-          (negativnih odzivov praktično ni bilo)

O koristnosti participativnih dogodkov pa bi lahko govorili le na pamet, če ne bi veliko POGUMA pokazalo nekaj ključnih posameznic in posameznikov na Javnem skladu za razvoj kadrov in štipendije.

Hvala vsem na skladu, ki ste participativni dogodek podprli in ga pomagali udejanjiti – od direktorja g. Franca Pristovška in njegovih bližnjih sodelavk, pa vse do tistih, ki ste na roke razrezali 400 kartončkov za žrebanje sedežnega reda na konferenci, nalepili 400 listov na stole in pripravili 70 map za zapisovanje idej. Upam, da smo skupaj sprožili trend inovativnih javnih razprav, ki bodo vključujoče, navdihujoče in bodo konec koncev prinesle tudi boljše odločitve in nove projekte za pozitivne premike na vseh nivojih družbenega življenja.

Več o participativnih konferencah.

Območje udobja je situacija, v kateri se oseba počuti varno, udobno in ima popoln nadzor. Ko razprava nanese na »cono« oziroma »območje udobja ai ugodja« se ponavadi pogovarjamo o pripravljenosti na spremembe pri posameznikih, v podjetju in v širši družbi.

Za posameznike, ki znajo stopiti iz območja ugodja, velja naslednje:

-      praviloma so bolj prožne osebnosti, ki se lažje soočajo in upravljajo s spremembami in premagujejo krizna obdobja.

-      Lažje podvomijo v svoje predpostavke in so bolj kreativni pri iskanju novih in inovativnih rešitev za sprotne izzive.

-      imajo bolj realistična pričakovanja na vseh življenjskih področjih, tudi glede pogojev dela, napredovanja in plačila.

-      so bolj zadovoljni sodelavci, ki se manj pritožujejo in so bolj pozitivno naravnani v vseh situacijah.

KAJ O CONI UDPBJA PRAVIJO POMEMBNI MOŽJE?

»Life begins at the end of your comfort zone.« 

-Neale Donald Walsch (ameriški pisatelj)

 »Move out of your comfort zone. You can only grow if you are willing to feel awkward and uncomfortable when you try something new.«

-Brian Tracy (motivacijski govorec in avtor)

»The comfort zone is the great enemy to creativity; moving beyond it necessitates intuition, which in turn configures new perspectives and conquers fears.«

-Dan Stevens (britanski igralec)

KAKO NAPREJ?

Za vse nas:

V območju udobja ni osebnostne rasti. Pika. Če želimo rasti kot ljudje se moramo načrtno ukvarjati s svojimi ključnimi strahovi. Najprej identificirajte tiste najbolj pomembne, nato se jim v majhnih odmerkih izpostavljajte. Če imate socialne strahove se aktivno in bolj pogosto postavite v vlogo javnega nastopanja, stopite v pogovor z neznanci, prepričujte, zapeljujte itd. Vas je strah višine? Pojdite večkrat v hribe ali poglejte z roba terase. Vas je strah, da boste izgubili službo? Postanite boljši sodelavci, bolj nepogrešljivi za svoje šefe ter jim pomagajte postati boljši voditelji. Vas je strah, kaj si o vas mislijo drugi? Nehajte!

Za voditelje:

Organizirajte poslovne sestanke in interne dogodke na način, da se bodo udeleženci počutili ravno prav neudobno. Kako? Večkrat preizkusite nove moderatorske metode, ki spodbujajo večjo participacijo in so-odgovornost na sestankih (več o tem). Organizirajte sestanke, na katerih udeleženci ne sedijo, temveč stojijo (več o večji učinkovitosti stoječih sestankov). Bodite bolj pogumni pri organizaciji seminarjev, konferenc, team buildingov in drugih internih dogodkov za vaše zaposlene. Naj jih malo zebe. Naj jim bo malo neudobno. Naj bo osebna higiena za dva dni na drugem mestu. Naj si sami uredijo vir toplote, ležišče in poskrbijo za hrano.

Za starše:

Postanimo boljši voditelji in postali bomo boljši starši. Na primer tako, da svoje otroke večkrat pohvalimo, v primeru napak pa se mirno in konstruktivno pogovorimo o tem, kaj smo se skupaj naučili iz napake. Tako kot poslovne (glej zgoraj) lahko tudi družinske dogodke organiziramo izven območja udobja. Ali pa svojim otrokom preprosto zaupamo več odgovornosti – tako pri vsakdanjih kot občasnih opravilih. Izstopimo iz svoje cone ugodja in otrok pustimo pritiskati gumbe, delati, pomagati, ustvarjati v aktivni vlogi in NE v (dolgočasni) vlogi pasivnega opazovalca. Tudi če nam bo to vzelo več časa in energije kot sicer.

VPRAŠANJE ZA RAZMISLEK:

Kdaj, v kakšnih primerih, sem pripravljen sam stopiti izven moje cone udobja?

*Team building šola je projekt, s katerim kratko in jedrnato odpiram ključna vprašanja organizacijskega življenja in osebnega razvoja. V vsakem zapisu boste našli kratek uvod, 3 izbrane citate na temo in 3 ideje za praktično delovanje. In čisto na koncu še vprašanje za razmislek.  

www.ziganovak.com

www.orehovgaj.si

Kljub temu, da imam za sabo že zvrhan koš neuspešnih prijav na različne natečaje in razpise, me občasno kakšen projekt še vedno premami. Še posebej, če je dobro zastavljen in ne zahteva veliko dela v začetni fazi. Tako kot nagradni natečaj KD Skladov »Vse je mogoče,« ki ponuja 10.000€ za najboljšo idejo za pro-aktivno uresničevanje svojih sanj.

Na natečaj sem se prijavil s projektom Kavarna pro-aktivnih idej, ki predvideva serijo 40 dogodkov, na katerih so bomo zbirali imetniki idej za pozitivne, družbeno odgovorne projekte in udeleženci, ki jim pri tem lahko pomagamo z nasveti, vpogledi, prostovoljnim delom ali kako drugače. Dogodki bodo potekali po najsodobnejšem moderatorskem modelu »Pro akcijska kavarna« (več o tem modelu).

Za uvrstitev v naslednji krog projekt potrebuje čimveč “všečkov,” zato prosim za minuto vašega časa. Za več informacij o projektu Vse je mogoče si lahko ogledate promo filmček, všečkanje mojega projekta pa poteka TUKAJ!

Pro-aktivna kavarna izgleda približno tako (utrinek z delavnice in vrtne zabave portala Podjetnica.com, september 2013).

POZOR! Če všečkate projekt Kavarna pro-aktivnih idej ste lahko soodgovorni za naslednje posledice:

- delovanje kroga pozitivnih, pro-aktivnih in ne-sebičnih ljudi,  ki jih ni strah stopiti prositi za nasvete pri realizaciji svojih idej, takoj stopiti v akcijo in pri tem pomagati eden drugemu.

-   promocija enega izmed tistih čudnih projektov, pri katerih v ozadju ni dobičkonosnega motiva.

Projekt všečkate TUKAJ!

Hvala za podporo,

Žiga